Miguel Sánchez
Avec un chiffre d'affaires fixé à plus de 37.600 milliards d'euros, Porsche a clôturé l'exercice 2022 dernier avec une rentabilité en hausse de 13,6% Par rapport à l'année précédente. Ainsi, le président de son Conseil d'Administration Oliver Blume s'est déclaré véritablement satisfait d'avoir atteint « De loin le meilleur résultat de l’histoire de Porsche » toujours dedans « conditions difficiles ».
De cette manière, il va sans dire que l'entreprise allemande est depuis des années l'un des constructeurs automobiles les plus puissants et les plus rentables du secteur sans avoir laissé de côté son caractère. ». Cependant, ces résultats Ils ne sont pas apparus de nulle part et, en fait, ils n’auraient jamais été produits sans quelques changements de scénario, des repensations et même des événements traumatisants.
En ce sens, les plus puristes penseront immédiatement à l’apparence du Cayenne et de la Panamera ; aussi loin du 911 que essentiel à la rentabilité de Porsche et, par conséquent, l'existence de l'emblématique "Tous derrière". De même, cet esprit réaliste dans la conception et la commercialisation de modèles a priori loin de l'identité la plus classique de la marque déjà a commencé dans les années 70 avec Porsche 924 équipé d'un bloc Audi.
En outre, nous ne pouvons pas laisser de côté le bon travail de son service de conseil. Indispensable pour équilibrer les comptes de l'entreprise allemande et, à terme, responsable de placer l'ingénierie conçue à Stuttgart dans des modèles aussi divers que la Simca 1000, la SEAT Ibiza de première génération ou l'Audi RS2 Avant.
Cependant, si l'on comprend l'histoire financière de Porsche - sans tenir compte de l'importance de son entrée sur le marché américain– il y a une date cruciale pour comprendre comment cela n’a pas abouti à une faillite retentissante.
Nous nous référons à 27 de julio de 1994. Jour où, pour la première fois, une 911 sort enfin des chaînes de montage sans aucun défaut, sans nécessiter aucune retouche avant d'être envoyée sur le marché.
L'ANCIENNE MÉTHODE DE PRODUCTION CHEZ PORSCHE
Après l'immense croissance enregistrée par la demande américaine - commençant avec 15 unités par an et livrant seulement quelques mois plus tard plus de la moitié de la production - Porsche a dû s'adapter rapidement à un rythme de travail complètement différent.
De ce fait, les ateliers de la marque sont passés d'une fabrication lente et artisanale à un rythme frénétique avec des milliers d'unités assemblées chaque année. A partir de là, la gamme et la clientèle s'agrandissent et, bien que chez Porsche ils ont adapté les chaînes de montage, entrepôts et relations avec l'industrie auxiliaire, la vérité est qu'elle n'a jamais cessé de concevoir un système efficace pour la production de masse à partir de zéro.
Cependant, cela semblait avoir très peu d'importance car, après tout, la maison allemande se vendait à un rythme constant ; toujours soutenu par les belles prestations apportées par son réseau de concessionnaires outre-Atlantique. Grâce à cela, il a pu surmonter la crise pétrolière de 1973 et même couvrir les coûts importants représentés par son programme de compétition dans le Championnat du Monde des Marques.
Une situation d’autosatisfaction dans laquelle, en réalité, peu importe que la production puisse être rendue plus efficace. En fait, parmi la direction, il était bien connu que les chaînes de montage fonctionnaient au rythme le plus rapide et le plus bâclé possible, sans détails particuliers dans l'assemblage et, par conséquent, devant consacrer beaucoup de temps à l'assemblage. corriger les erreurs après avoir monté chaque unité.
Bref, une façon de travailler non seulement inefficace en termes de temps mais aussi terriblement déficient en termes de finitions. Quelque chose qui, en fin de compte, a dû faire des ravages dès l'arrivée d'une situation commerciale aussi complexe que celle connue au début des années 1990.
LE JAPON ENTRE DANS L'USINE PORSCHE
En examinant les tableaux des résultats comptables, nous avons observé comment la trajectoire de Porsche a chuté de façon spectaculaire au cours de la seconde moitié des années 1980. Assiégé par une concurrence croissante ainsi que par l’évidence récession financière internationale, elle est passée de plus de 58.000 1986 unités en 15.000 à seulement XNUMX XNUMX environ sept ans plus tard.
Ni plus ni moins que trois quarts de moins pour, en outre, créer un énorme trou de pertes avec plus de 180 millions dans le rouge à la clôture de l'exercice 1993. Mais le pire n'était pas cela, le pire était l'attitude de certains dirigeants incapables d'assumer leurs responsabilités. De plus, loin de se livrer à une autocritique sévère, ils se sont contentés de donner des explications liés à des facteurs externes, de la baisse de la demande dans le secteur du luxe, sans tenir compte de l'inefficacité évidente des chaînes de montage depuis des décennies.
C'est à ce moment-là que des rumeurs ont commencé à circuler à Stuttgart sur la possible vente de Porsche à une multinationale asiatique, comme cela s'est produit aujourd'hui avec l'historique Lotus. Pourtant, en 1991, l'ancien dirigeant de la marque Wendelin Wiedeking Il revient dans les bureaux de l'entreprise après une brève carrière dans l'industrie auxiliaire. Lieu où, heureusement, il avait pu se familiariser de première main avec les méthodes de travail développées par le sport automobile japonais.
Incroyablement efficace, il avait entrepris une véritable révolution dès la fin des années 1950 devenir un leader -et même leader si l'on parle de motos- au-delà de ses frontières.
De plus, sous l'égide de techniciens comme Taiichi Ohno - qui a conçu la méthode innovante d'organisation du travail mise en œuvre par Toyota dans les années soixante - il a réussi non seulement à assembler du premier coup avec une excellente qualité, mais aussi maximiser la performance au travail et même économiser considérablement sur la logistique.
Bref, si Henry Ford a défini les bases du montage par chaîne adapté aux grandes séries, l'industrie japonaise l'a perfectionné pour fabriquer le même un mécanisme transparent. Exactement ce dont Porsche avait besoin au début des années 90, même si la fierté de plus d'un employé et d'un dirigeant a dû être mise de côté.
UN TRAITEMENT PAR IMPACT
Après pas mal de réticences, Wendelin Wiedeking a finalement réussi à convaincre la direction de Porsche de la nécessité d'embaucher des consultants japonais en toute liberté de décision afin de corriger la situation. De cette façon, enfin vers 1993 Une équipe spécialisée s'est rendue dans l'usine allemande sans aucune crainte pour son nom, son histoire et son prestige.
Dans un premier temps, ils ont fait descendre les managers sur les chaînes de montage en salopette. Non seulement une démonstration de son autorité sans réserve, mais aussi une bonne idée lors de la mise en place du conseil d'administration. à la réception de la réalité. Après cela, ils ont analysé la manière dont les mouvements ouvriers se sont déroulés et wow, la vérité est que cela a été vraiment catastrophique.
Avec des pièces dispersées dans d'immenses entrepôts, chaque opérateur passait beaucoup de temps à se déplacer d'un endroit à l'autre ; un fait que, chronomètre en main, une attention particulière a été portée au point de travail névralgique où le véhicule était en cours d'assemblage. De même, et dans le souci de se passer le plus possible de ces entrepôts, les consultants japonais Ils ont réorganisé la relation avec les fournisseurs de pièces afin de les faire respecter scrupuleusement les délais de livraison.
Grâce à cela, chaque pièce reçue a été utilisée presque aussitôt livrée pour être assemblée sans avoir à passer par un réseau d'étagères immense et complexe. C'était comme faire du shopping et cuisiner sans avoir à organiser le garde-manger et le réfrigérateur. Clair, sencillo, direct et surtout très bien graissé basé sur l'engagement, la ponctualité et le travail entre toutes les parties prenantes.
De plus, les Japonais ils n'avaient aucune pitié en appliquant tout cela. Il s’agissait d’une thérapie de choc complète et, même si sa mise en œuvre a suscité pas mal de controverses et de déceptions, ses résultats ont parlé d’eux-mêmes quelques mois après son application. Cela dit, le 27 juillet 1994 susmentionné, Porsche a finalement produit une 911 pour la première fois de sa longue histoire sans avoir besoin de passer du temps à la corriger. échecs d'assemblage. De plus, le temps de production de ce modèle a été réduit des deux tiers.
En bref, la qualité des véhicules s'est nettement améliorée et, ce qui est plus important, la productivité de l'heure travaillée a incroyablement augmenté, rendant la vie quotidienne des travailleurs plus facile et plus efficace. Des travailleurs qui, soit dit en passant, a été encouragé à participer dans l'amélioration constante de l'usine à travers des suggestions prises en compte par la direction.
Après cela, la situation financière de Porsche prend un tournant radical, lui permettant de se concentrer sur le développement du Boxster 1996, un modèle d'entrée de gamme. nécessaire pour équilibrer les comptes– et le Cayenne lancé en 2002 – pleine confirmation des ventes haussières connues par la maison allemande historique. Tout cela, ne l'oublions pas, grâce à la mentalité de travail japonaise vigoureuse et efficace.
Photo : Porsche
